¿Que hace eficaz a un ejecutivo?

¿Qué hace eficaz a un ejecutivo?

un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el

sentido que actualmente se le da a este término.

Harry Truman, por ejemplo, no tenía ni una pizca

de carisma, pero fue uno de los jefes de Estado más eficaces

de la historia de Estados Unidos. Durante mis 65 años

de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO

corporativos y de entidades sin fines de lucro con los que

he trabajado no eran líderes estereotípicos. Eran muy diversos

en términos de personalidad, actitudes, valores,

fortalezas y debilidades. Variaban de extrovertidos a solitarios,

de relajados a controladores, de generosos a parsimoniosos.

Lo que los volvía eficaces a todos es que seguían las

mismas ocho prácticas:

• Preguntaban ¿Qué hay que hacer?.

• Preguntaban ¿Qué le conviene a la empresa?

• Desarrollaban planes de acción.

• Asumían la responsabilidad de sus decisiones.

• Asumían la responsabilidad de comunicar.

• Se centraban en oportunidades en vez de problemas.

• Conducían reuniones productivas.

• Pensaban y decían “nosotros” en vez de “yo”.

Las dos primeras prácticas les permitían obtener el conocimiento

que necesitaban. Las cuatro siguientes les ayudaban

a convertir ese conocimiento en acción eficaz. Las

dos últimas aseguraban que toda la organización se sintiera

responsable.

Obtenga el conocimiento que

necesita

La primera práctica es preguntar qué hay que hacer. Nótese

que la pregunta no es “¿Qué quiero hacer?”. Preguntar

qué hay que hacer y tomarse el asunto en serio es

fundamental para el éxito gerencial. Si no se hace esta

pregunta, hasta el más capaz de los ejecutivos se vuelve

inútil.

Cuando Truman asumió la presidencia en 1945, sabía

exactamente lo que quería hacer: completar las reformas

sociales y económicas del New Deal de Roosevelt, las que

habían sido postergadas por la Segunda Guerra Mundial.

Sin embargo, nada más hacerse la pregunta sobre qué

había que hacer, Truman comprendió que las relaciones

internacionales tenían prioridad absoluta. Organizó su

jornada de trabajo de modo que comenzara con informes

sobre política internacional que le daban los secretarios

de estado y de defensa. Así, se convirtió en el presidente

más competente en asuntos internacionales que haya tenido

Estados Unidos. Contuvo el comunismo tanto en Europa

como en Asia y, con el Plan Marshall, dio origen a 50

años de crecimiento económico mundial.

De modo similar, cuando Jack Welch asumió como director

ejecutivo de General Electric comprendió que la

expansión intercontinental que pretendía lanzar no era

lo que había que hacer. Debía deshacerse de las empresas

de GE que, independientemente de su rentabilidad, no

podían ser la primera o la segunda en sus sectores.

La respuesta a la pregunta “¿Qué hay que hacer?” casi

siempre incluye más de una tarea urgente. Pero los ejecutivos

eficaces no se fragmentan. Si es posible, se concentran

en una sola tarea. Si son de esas personas que

trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada

laboral –una importante minoría–, emprenden dos tareas.

Pero nunca he conocido a un ejecutivo que aborde más

de dos tareas a la vez y siga siendo efectivo. Por lo tanto,

después de preguntarse qué hay que hacer, el ejecutivo

eficaz establece prioridades y se apega a éstas. Para un

CEO, la tarea prioritaria puede ser redefinir la misión de la

empresa. Para un director de unidad puede ser redefinir la

relación de su división con la casa matriz. Las otras tareas,

independientemente de su importancia y atractivo, son

postergadas. Pero después de completar esa primera tarea

prioritaria, el ejecutivo vuelve a definir las prioridades en

vez de pasar a la número dos de la lista original.

Piense y diga “nosotros”

La última práctica es ésta: No piense ni diga “yo”; piense y

diga “nosotros”. Los ejecutivos eficaces saben que tienen

la responsabilidad final, y que ésta no puede ni compartirse

ni delegarse. Pero sólo tienen autoridad porque cuentan

con la confianza de la organización. Esto significa que

piensan en las necesidades y oportunidades de la organización

antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades.

Esto tal vez suene simple, pero no lo es y debe

ser seguido estrictamente.

Acabamos de revisar ocho prácticas de los ejecutivos

eficaces. Voy a agregar una última, una práctica adicional.

Es tan importante que la elevaré a la categoría de regla:

Escuche primero, hable al último.

Entre los ejecutivos eficaces existen grandes diferencias

de personalidad, fortalezas, debilidades, valores y convicciones.

Lo que tienen en común es que logran hacer lo

correcto. Algunos nacieron eficaces. Pero hay demasiada

demanda para poder satisfacerla con un talento extraordinario.

La eficacia es una disciplina. Y como toda disciplina,

puede aprenderse y debe ganarse.

Actúe

Al traducir sus planes en acción, los ejecutivos deben prestar

especial atención a la toma de decisiones, la comunicación,

las oportunidades (en vez de los problemas) y las

reuniones. Consideraré estos aspectos uno a uno.